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江苏时时彩网址:九大不可忽視的內控作用機理

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    對于企業而言,內控是企業約束機制,內控未必會令你直接成功,但是沒有內控絕對不會令你持續成功,對于高競爭領域而言,高效的內控體系打造是一個艱難的過程,但是一旦企業建立起高效運作的內控體系,能夠持續為企業的快速發展保駕護航。
     很多人不理解——內控在企業運作過程中為何以能發揮作用?這就牽扯到內控體系的作用機理,關于這個問題,我們從以下十三個方面來進行全面深入的探討。
    第一,內控是一套適用于不確定性時代的管理思想及體系
     如果說以前企業的內控,在一般意義上主要是通過制度或流程來完成,那么當今企業所要建立起來的內控,卻是相對復雜的。而復雜的源頭,其實也很明了,很大程度上是由于企業所在環境越來越高的不確定性所造成的。這種不確定性,既體現在全球化上,也體現在很多區域性問題上,比如中國的產能過剩問題。而對不確定性的管理,既是企業在狼性發展、野蠻發展以后,對發展所導致的問題進行一次集中處理的過程,也是企業主動或被動地應對外界環境的不斷變化,并逐步的、點狀的改變自己的過程。但無論何種方式,要充分地應對環境的不確定性,建立全面系統的內控體系,將會產生更好的效果。
     前面強調過,內控并不是一個具體的計劃、方法、操作,而是一套哲學,一套體系,它主張去研究問題,發現缺陷,進而針對問題和缺陷形成一套解決方案,最后再在一段時間后去評價這個解決方案的效果:是否真正解決了問題,效果如何,缺口或漏洞是不是縮小了,進而指明下一步的工作如何開展下去。發現問題、提出方案、解決問題、評估結果,如此反復循環,不斷地滾動優化,最后形成一個對問題持續完善的解決方案。
     不確定性時代有幾個重要的課題需要突破,首先是不確定性往往意味著波動,意味著環境的動蕩性,由此而來就是高風險,如何管理這種不確定性下的高風險是第一個需要突破的問題。第二,在一個動蕩性、高風險性的環境中,企業往往會被動地面臨很多挑戰,會在外部行業乃至國家層面的風險面前顯得十分被動乃至無所適從,企業的內部控制如何針對性的解決這些問題,化解企業面臨的外部挑戰和風險,在這方面也必須進行重點突破。內控雖然不能確切地為企業制定一個發展戰略和發展路徑,但內控應該能基于環境的波動性和問題的風險性,為企業制定一個相對保守的、針對風險的應對策略和各個擊破式的處理方案。第三,如何通過精確地鎖定一些“跑冒滴漏”點來控制和減低企業在不確定性環境中的損失:既然外部大時代、大環境是不確定和動蕩的,而企業作為環境中的一個存在物、微觀物,那么企業在運營中能不能精確地鎖定自身存在的一些重要的“跑冒滴漏”點,進而深入地針對性的進行制度化、體系化設計,形成一套特定的解決方案,來強力抵御外部的不確定性,減少和杜絕一部分損失。
     第二,內控構筑一個用人也疑的環境
     “用人要疑,疑人要用,在用中疑,在疑中用”,懷疑一切人都有可能利用制度可能存在的漏洞,假設人會用制度的不完善來滿足私利,這是看待問題的一個基本的出發點——這并不是“性善論”或“性惡論”的問題,而是領導人創辦或管理一家企業,要尤其善于建立一個底限。對于內控也是如此,企業的內控也存在著一個底限。
     那么,企業建立內控體系的底限是什么?找到這個底限的出發點應該是,要通過內控體系致力于把哪一類事情防住,把哪一類事情控住。此外,還要考慮到如何能以較低的成本、較低的效率損失,也能夠形成一個較穩定可靠的運營環境,這也是建立內控的一個基本定位?;謖飧齠ㄎ緩統齜⒌?,企業很快就會發現,內控體系的建立最基本的是要杜絕一些關鍵性的盲區,而其中所謂的“紅人盲區”,就是內控體系發揮作用的一個底限?!昂烊嗣で本褪撬?,企業在創立和發展過程中,會不斷地涌現出一些“企業家紅人”,這些人往往強勢而具有能力,并具有強大的人格魅力和管理水平,進而使得外界和其他人油然地依賴和相信他們,對他們毫不懷疑、百倍放心,乃至于無須施加任何的監管,這就造成了“紅人盲區”。這些紅人在崗在位期間,也正是內控和監督的空白區,但事后會發現,不少問題往往就出現在這些“紅人”身上。所以杜絕“紅人盲區”,在企業內構筑一個用人也疑的環境,是內部控制的一個底限。
     第三,“用人也疑”的環境還包括文化、組織和分工
     企業內控體系作用的發揮,必須要有一個相對完善的環境條件,除了要避免“紅人”盲區,構筑一個用人也疑的環境外,在文化、組織和分工上也需要進行相應環境的構筑。
     首先,從文化維度看,企業內部必須要形成一個基于雇傭文化的價值觀。所謂雇傭文化,就是要使得職業經理人不能把企業當成自己的私有財產,不能為自己謀私利,而要有雇傭觀念、對出資人的信托觀念,以及忠誠和勤勉操守的觀念。此外,雇傭文化還必須鼓勵員工形成這樣的價值觀:員工不是主人翁,而是一個雇員,當然優秀的員工能夠利用自身的能力、人脈、經驗等資源,參與到企業的經營管理之中。
     其次,企業內還應建立起一個合理制衡、相互支持,各環節相互監督的組織。一般而言,保障內控體系能夠良好運轉的組織必須具備幾個最基本特征:一是組織及其內部結構的設置是合理的,不管其規模大小、復雜程度、結構層次如何,組織內任何一個機構、部門、崗位的設置必須是合理的,否則會造成損耗乃至無法運轉;二是組織內要形成制衡,要有多層次、豐富的制衡觀,包括新老員工之間的制衡、職業經理人對出資人家族利益的制衡、老班子和新班子的之間的制衡,老業務對新業務的制衡,以及制度與權變之間的制衡等等;三是各個部門在制衡的同時也應該是相互支持的,也包括母子公司之間也應該建立起服務與被服務、支持與被支持的良性循環關系;四是各運營環節之間形成相互監督,環環相扣,沒有任何一個環節游離于內控體系之外而脫離監督;五是組織內合理的分工和職業化能力的打造,組織的運作,無論怎么推崇專業化的分工和職業化能力的打造都不為過,這樣才能形成一個全面、深入、有效率的組織,才能支持阻止對風險的抗拒和消除。
     與此同時,組織還出現另外一個特征:一線員工、現場人員所需要的相對決策權越來越大。這就造成了一個矛盾:一方面是企業外部的風險越來越大,不確定性越來越大,而另一方面是企業終端環節的員工需要足夠大的權力空間來第一時間處理不確定性下隨時可能出現的?;?,這二者之間的沖突,也恰恰是需要企業去平衡的。這種平衡如果能處理得好,就既能使得一線員工在現場擁有足夠大的權利空間,從而使得其能基于自身能力的判斷而采取一些個性化的行為,通過現場的靈機一動的處置在一定程度和一定層次上,及時消除、化解和對沖風險;又能使得企業能夠保障在外部環境越來越波動的情況下,避免由于過于急躁、盲目、無節制的善意而產生向下授權帶來難以控制的問題。
     第四,內控建立在所發現的問題體系的“出血點”上
     企業應該有這樣的認識:無論內部控制做得多好,內控體系也許不會直接幫企業獲利,甚至在內控體系剛剛建立時,它還會給企業造成較多地效率損失,它剛開始會使得企業的運營節奏相對慢下來,似乎沒有以前靈活。但是企業也必須意識到,內控體系是確保企業在日后能長治久安地獲利、機制化地獲利、可持續乃至復制化地獲利。而在這種機制化、可持續化、復制化獲利的過程中,在運營方面存在的問題不會指數級、倍數級的同步增長。
     內控之所以能使得企業長治久安地獲利,其根本在于內控是發現問題、并對之進行查漏補缺、提出控制和約束的解決方案的一套哲學思想和管理技術,而內控的這種哲學性和功能性,使得它特別適用于、有效于企業,對企業現有的“出血點”進行補償和對沖,針對性的防堵企業的“跑冒滴漏”點。
     有效的內控體系,就是要保障企業運營過程中的各種問題能夠被發現,能夠全面系統的“查漏”,并能針對這些漏洞提出專業化的解決方案,采取針對性的控制措施和防范對策,進行“補缺”。所以簡單地說,“查漏、補缺”是企業內控體系的基本功能,也是最重要的功能。企業內控體系的運作要不斷地審視已經納入到內控、尚未納入到內控,以及此前充分或不充分地已經采取方法進行應對的種種問題,要將這些問題,全面、系統、深入地挖掘出來,盡可能地避免出現“漏網之魚”,然后再針對性、個案化,甚至隨機性、人治化地提出應對方案、采取控制措施。所以,內控體系首先要求要將企業各方面的問題全面地納入到控制體系之中,然后再根據具體問題的運行特點提出系統化控制方案,并對方案的實施進行持續監督和優化改善,最終形成企業在管理上的沉淀和經驗做法、優秀做法,固化為企業制度機制和運作規則的一部分。
     第五,內控針對發現的問題,個性化、針對性進行解決
     解決問題的最基本的方法論是,利用共性體系對具體問題進行個性化解決,這也是解決問題的總體方針。在這個總方針之下,問題的解決方案可以分為多個層次。首先,有很多問題的根源在于管理體系,所以通過共性體系的調整優化,問題即可以得到約束和解決,比如我們可以用全面預算體系解決很多問題,這是較高層次的一個解決方案。其次,有些問題的根源可能在于一個具體的制度流程的設置不合理,這樣就需要在共性的體系之下設計針對性的解決方案。比如很多企業,往往有一些因流程管理不善,因印章管理不善而引發的種種問題,這個問題的解決,通過優化預算、調整組織、提升文化等大面上的動作,通過這些共性化的方案可能還解決不了,而必須在這個總體管理體系中深入其中,來制定一個適合于本公司的個性化的印章管理方案或制度流程,但這也是共性之下的個性。所以總體來看,解決問題的大方針還是利用共性體系對具體問題進行個性化處理,而內控體系就具有明顯的這方面的特征。
    第六,內控體系實質——職業經理人戴上鐐銬跳舞
     一般情況下,經理人期望由自己來制定基于效率和授權的制度,而且在效率上越高越好,在授權上越充分越好。但是這種由經理人自己制定的制度,事實上具有高風險,很大程度上是會和出資人的利益相沖突的,理論上出資人也是不會同意的。
     從出資人的角度,企業內控體系的根本出發點就在于,如何制約這種經理人自說自話的權力混亂;而從經理人的角度,企業內控的出發點則首要在于通過獲取更大的董事會的立法權和經營自主權,來給自身打造一個比較寬松的“鐐銬”,讓自身能有較大的活動空間。
     所以基于兩方面的考慮,內控體系構建的一個基本思想應該是,要推行制度制定權和執行權的分立:制度制定權掌控在董事會手中,而制度執行權掌握在經理班子手中,這種制度的權力主體的二元劃分必須是十分清楚不能混亂的。盡管有些時候經理班子也有一定程度的制度制定權,但那些制度往往是對宏觀制度、框架性制度、核心制度的延伸化、個性化,已經到了具體的執行層面,在這個層次可以給經理班子賦予一定的自主權,以保障微觀決策和執行的效率。
     董事會先制定一套制度,然后讓職業經理人在這套制度里進行經營運作,而能否在給定條件下高效行事、在一定約束下發揮主觀能動性,這也是董事會乃至出資人對職業經理人履職優良與否的一個根本性評價,經理人不能肆意發揮、我行我素,而必須在控制和約束下進行價值最大化的經營管理。
     當然,即便如此,職業經理人仍可能利用制度的漏洞和管理的缺陷,來進行一些約束之外的、違背了董事會和出資人意志的運作。所以,內控體系的設計,就必須千方百計地降低職業經理人利用缺陷犯錯、乃至犯罪的可能性,抬高他們利用漏洞和缺陷的難度。通過加強對缺陷和漏洞的排查監控,或者干脆把制度難以企及之處的管理權限上收到董事會、乃至母公司層面去,或者要求經理層對那些制度規定以外的事項進行常態匯報,全方位地堵住“跑冒滴漏”點,是內控體系的覆蓋范圍更全面深入。
     第七,內控把過去太大的“自由度格子”變小,標準清晰化
     如果我們在企業的運作過程中定義一個“自由度格子”,用它來表征企業自主經營管理的程度。那么可以說,過去許多企業的自由度格子的確有些太大了,企業內的運作標準也相對模糊,以致企業過去內控體系似乎形同虛設,乃至空有其表,在有些時候反而成了經理層自我集權、為所欲為的一頂幌子,真不知其本身的價值何在。
     實際上,內控體系至少應該做好兩件事情:
     一是要實現風險和效率的平衡。“條條大道通羅馬”,一般來講,職業經理們可以有多個操作路徑,但較優路徑應該能夠實現風險和效率的平衡。子公司的經理班子,母公司的部門負責人,都發現在管控過程中,實際上能夠選擇的自由度格子比較小,甚至有些條線和事項上的自由度是唯一的,在很多方面這是企業的一個常態,為了控制風險不得不如此,但另一方面,這種較低的自由度又必然帶來了效率上的損失。所以,雖然條條大道通羅馬,內控體系必須要盡可能找到較優的路徑,以使得在風險和效率之間建立較好的平衡。
     二是要降低經營管理過程中的隨機性。按常理而言,在企業中往往會因為激勵性不夠,職業經理人會選擇較低標準來操作:多一事不如少一事,能少操心就不多操心。但事實上,這種表面上的“不作為”卻是經營管理中存在較大的隨機性造成的:職業經理人能夠主觀的、或者因個人意愿會選擇低水平或高水平操作,緊繃型或松散型操作,很大程度上取決于其個人的臨時感受。但內控體系的建立,通過把太大的自由度格子做小,尤其對一個跨地域、跨行業投資的多元化母公司而言,通過縮小自由度格子,降低下屬公司經營管理中的隨機性,這一點具有非常大的價值。
     第八,內控也意味著效率一定程度的降低
     從流程上來看,內控需要一批審批、備案、決策、復核等控制性措施,形成由下而上、同時又自上而下的一個環環相扣的經營管理監督的閉環系統。母公司對子公司進行運營的監管,而子公司經理班子也會通過類似的方式對其各個部門、更下一級的所屬公司及其微觀運作環節進行控制。所以,內控整體來看就是一個環環相扣的監督鏈,尤其是自上而下的在鏈條中設置諸多的控制性措施。
     那么這些控制措施的設置,或者說整個內控體系的實施,必然會帶來企業經營管理效率的降低,而企業的管理成本也會上升。所以企業一定要弄明白實施內控的意義是什么:內控并不是造物主的絕妙設計、完美無瑕,乃至放之四海而皆準。一定要認識到,內控有其本身的制度優勢,相應地也有其制度缺陷,企業實施內控,更大程度上是使得經營管理規范化、控制風險,杜絕“跑冒滴漏”的負向價值損失,同時盡可能地在體系范圍內提高經營管理效率,這是內控的基本意義,企業一定要清晰的認知。
    第九,內控體系設計要兼顧企業各方面的特征
     企業內控體系的設計,最基本的是要給哪些進取心很強乃至大膽而狂放的董事長、董事會和經理層人員戴上鐐銬,不至于有很多事項沒能納入監管、沒能納入到評價范圍之內,但同時也要兼顧內控體系與企業各方面的特征相結合。
     一是內控體系要與企業發展階段相結合。一般而言,企業發展階段越深入,企業越是具有歷史,就越會把生存下去作為第一要旨。因為只要能繼續存在,以后就能在更多地維度獲取利潤。在企業規模較小的時候,對內控的需求則相對較低,不會對內控抱有很大的期望;而在企業發展得很快、規模較大,或者上升到一個更高層次,乃至成為一個復雜系統的時候,會發現如何應對多產業、多維度的風險是企業經營穩健性的敏感點和關鍵,這個時候,良好的內控體系就顯得尤為重要了。所以,內控體系的建立是和企業的發展階段相關的,要實現內控體系與企業發展階段的結合。
     二是內控體系要與企業所在產業性質相結合。如果企業脫離產業性質實施內控,這個內控體系就有可能顯得不切實際。例如,酒店行業應建立基于現場管理、“走動式”管理的內控,餐飲行業強調基于消費者消費過程的內控,公共事業單位側重于基于所發售產品、以及利用優惠政策進行多元化產業拓展的內控等等,這些企業的內控都應該是高度兼顧所在產業的個性特征的。所以,企業在建立內控體系之前,應該研究清楚自身所在行業的特征,確定內控的導向或重點關注點在哪些方面,這樣才能使得內控體系盡可能地貼近于本企業的經營管理實際,也才能使得內控在企業里發揮最深入的價值。



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